全国首例全过程工程咨询5.3亿中标，成为工程咨询行业变革的标志性案例！

全过程工程咨询是发改委、住建部自2017年起推行的咨询行业的大变革，近几年频繁出台各种政策、试点，来推动发展。2021年7月16日，一则5.3亿元中标的全过程工程咨询，成为行业变革的首个标志性案例。

一、5.3亿元的全过程咨询中标项目

1、全过程咨询服务开标记录及中标公示

本次招标范围内的工程估算(或概算)造价148.3亿， 工期共计2191天(年)，中标费率3.57%，是正常的中标价格范围。在全过程咨询领域，这是一个大标，过去是有不同的多家单位来分别招标、中标完成的。

新建衢州至丽水铁路衢州至松阳段(项目名称)经《省发展改革委关于同意开展衢丽铁路衢州至松阳段全过程工程咨询招标的复函》(浙发改基综〔2021〕467号)文同意建设，并已列为浙江省重点建设项目。

项目建设规模线路北起衢州衢江，向南终至丽水松阳，全线长约101公里(包括接杭衢铁路杭州方向联络线工程)，正线主要技术标准为250km/h双线高速铁路，建设地址位于衢州市和丽水市，计划于2025年建成。

项目业主为浙江衢丽铁路有限公司，资金来源为企业自有资金及国内银行贷款，出资比例为(国有资金或财政资金占比)50%。

本次招标范围为新建衢州至丽水铁路衢州至松阳段全过程工程咨询服务项目，包括但不限于针对本项目的：

(1)基于各阶段专项咨询内容的咨询管理服务(包括但不限于项目策划、进度管理、质量管理、投资管理、信息管理及项目的协调管理等);

(2)工程前期阶段(包括但不限于工程勘察、工程设计、设计文件技术咨询、勘察监理及相关专题(专项)编制的咨询服务);

(3)工程建设阶段(包括但不限于工程监理、造价咨询及相关专题(专项)咨询服务);

(4)运营阶段(包括运营维护咨询、项目后评价咨询服务)的全过程工程咨询服务，具体详见招标文件第五章《服务范围及报价要求》。

2、中标价属于正常范围吗?

本次招标范围内的工程估算(或概算)造价148.3亿，采用投标资格后审方式招标。

根据造价的不同，工程的设计费率也不同，一般为1.6%~4.5%。那咱们来看这个项目：工程的造价为148.3亿，全过程咨询5.3亿，占比不到4%，跟设计费率差不多。

其次，再来看其服务内容，囊括了设计顾问，工程监理，运营管理咨询、投资管理、信息管理等传统咨询服务机构的活，专业跨度大，业务能力结构差异大。

最后再来看资质要求方面：资质要求投标人资质为铁路、城市轨道交通的甲级资质;工程勘察综合甲级资质;工程监理综合资质，项目负责人持证为咨询工程师(投资)。

从上面几个维度可以看出，这次的5.3亿其实金额并不多，而且工作内容及对中标单位的业务能力要求也非常的高。

3、中标单位的实力如何?

中国铁路经济规划研究院有限公司(简称经规院)由原铁道部经济规划研究院、铁道部工程设计鉴定中心、铁路工程技术标准所、铁路工程定额所重组合并而成，2013年由事业单位转制为企业，2018年转制为公司，是中国铁路总公司的重要智库和直属的科研咨询企业，拥有铁路、城市轨道交通、市政公用工程、通信信息、岩土工程、生态建设和环境工程等14项工程咨询专业资格，其中甲级5项。

主要承担铁路建设工程设计咨询审查、铁路建设全过程技术服务，铁路发展规划、经济管理、政策法规、运输组织等领域的前瞻性和基础性研究，铁路工程技术标准与造价标准的研究、拟定、编制和管理。受中国铁路总公司委托，经规院负责铁路建设工作时，使用中国铁路总公司工程设计鉴定中心名称。

经规院现有员工202人，各类专业技术人员150余人，其中具有高级专业技术职务人员占职工总数64%;具有硕士、博士学位人数占职工总数的52%，获得省部级以上专业技术荣誉称号及个人奖项的专家59人，享受政府特殊津贴专家3人，铁路专业技术带头人10人。

成立以来，经规院立足于我国铁路的可持续发展，先后完成了铁路“十一五”、“十二五”、“十三五”以及中长期铁路网规划的研究与编制;完成了京津城际、京沪、京广、哈大等1.9万公里高速铁路以及青藏铁路、京九铁路、大秦铁路和北京南、上海虹桥、武汉、拉萨等重大客站项目设计咨询和审查;组织编制227项工程建设标准、270套通用参考图、143项产品标准、95项英文版标准、74项造价标准;围绕我国大规模铁路建设，尤其是高速铁路的建设，开展了大量关键技术与重大课题的攻关和研究，取得了415项科研成果，获得了39项各类科技成果奖，其中国家科学技术进步奖4项，省部级科学技术奖35项。

二、为什么全过程咨询将成为业主单位的首选服务方式?

项目建设模式这些年在不断经历着发展，推陈出新，例如单纯的工程施工，发展成工程总承包，EPC工程总承包，F+EPC工程融资建造，工程代建等等模式。工程主体也出现了多种组合，以设计单位为例，设计单位可以单独承担业务，也可以与总承包单位联合做EPC设计施工总承包，现在设计单位可以联合监理公司、造价咨询公司等做全过程工程咨询。

而从业主单位的角度来看，具有各种资质、人才的专业的咨询单位，是项目专业管理、规避风险的必不可少的合作力量。但是，传统的碎片化建设管理存在着许多痛点问题：

1、业主单位，在专业与不专业间徘徊

大部分业主单位，也就是俗称的甲方，在建设一个新的项目的时候，都是临时组建的建设管理团队，一般来说很难有特别专业的人员能够完全熟悉项目管理，有深度技术经验。即便是有专业团队，即便是珠港澳大桥那样的超级工程，十年也就是建设管理人员的转岗期的极限了。地产公司作为业主单位，一般在属地项目结束后，如果没有后续项目接上，也面临着换岗的问题。这样的人员对于业主单位资源来说是一种浪费，经验不能沉淀在项目的更新迭代之中。

2、合同边界成为了容易被忽略的焦点

过去的碎片化建设管理，资质种类众多，有时为了规避风险，业主单位需要将项目管理的全过程工作分拆开来，分别委托给有资质的工程可研、环评、工程勘察设计、工程监理、工程造价、工程招投标等有关的公司。每一个咨询单位只能承担其中的一部分工作，工作界面的衔接需要业主单位来完成。

由于存在着专业上的原因以及管理上的原因，这些工作界面的衔接总是会出现问题。例如，一般的规律是：勘察单位的资料，由业主单位交给设计;设计图纸完成后，由业主单位交给监理单位、造价咨询单位和施工单位。设计单位在过程当中完成巡查，经常会发现没有按图施工的情况，有一个普遍存在的原因是设计意图没有完整地体现出来，监理和施工单位体会不到这些要求，从而影响美观或质量。

我曾经与一个地标性建筑的建筑设计总负责人、非常著名的建筑设计师方总谈起来他的项目，我问起同一个项目里面的监理负责人、造价负责人、施工负责人与他的合作如何，是否完满地实现了最初的设计目标、成本目标、进度目标?

方总说：我几乎没有与监理、造价打交道。施工单位吗，马马虎虎，这个装饰的效果远没有达到我的预期。到底是什么原因导致合作起来有“空隙”?我也觉得很遗憾。

这就是项目“分割、碎片”化管理的常态。合同的边界决定了各自单位会守在自己的合同框架下工作，超越合同责任的权限的事情没有人承担，不超越合同责任的权限的事情却无法追责。

3、最头疼的是超概现象严重

业主单位最头疼的是超概现象严重。业主单位牛气哄哄，是因为所有的资金都掌握在业主单位手里，概算、预算、合同、付款、结算等等，都要通过业主单位才能实现。但是，由于分割管理和碎片化的管理方式，导致业主单位最初的设计设想到变为现实的过程中，会有各种“可抗力”和“不可抗力”的坑，超概算、超工期成为工程常年甩不掉的弊病。

我们的项目管理精准能力、抗风险能力还有待大幅提高。

4、合同风险、索赔争议越来越多

某一个房地产项目，投资70亿元人民币，合同总数量先后有642个之多，前后有三家造价咨询公司提供招投标、造价咨询及合同管理等方面的服务。由于前后工作衔接问题、与监理公司的配合问题等屡屡不顺畅，合同纠纷很多，其中有的工程结算是由法庭判决的，有的索赔是在竣工三年内不断争议和处理，有的合同变更超出了原合同价值的50%。有一家施工单位进场后第三天就坐地起价要求追加合同额，理由是材料涨价，而投标报价过低;经谈判合理退场，业主单位按照原价走流程重新招标，但是工期延误了1个月，不得不给新进场的施工单位追加了赶工措施费。

三、全过程咨询缺少的不是政策，是人才

全过程工程咨询是一个重大的变革，这个变革不仅影响到了工程勘察设计、工程监理、工程造价、招投标等诸多咨询专业，对业主单位更是有重要的影响，是正在推动“咨询总包”这个概念群体。这个变革，是对人才梯队建设的一次挑战，建设行业急需全过程工程咨询的人才。

像前面提到的“衢州到丽水”全过程咨询项目，涉及到的中标范围跨专业、跨领域、跨范围，每一个专项咨询不仅是专业技术人才，而且对人才的统筹协调能力、宏观能力、纵观能力都提出了很高的要求。

1、像业主单位一样关注商业论证，做好收益管理

我在外资企业做项目多年，项目立项要提交一个详细的项目商业论证，分析问题彻底、投资计算详细、收益计算精确，采用PDCA的管理手段，自始至终能够实现迭代。

收益管理是业主单位关注的问题，以往也只有业主单位关注。现在全咨单位也要像业主单位一样来全程关注收益管理，并不断迭代、更新，在过程中提出警报。

2、统筹、宏观、全过程的管理能力

全过程咨询咨询跨专业、跨领域、跨阶段，总咨询师和咨询工程师团队，是结构化的人才，一方面有知识结构、知识体系，另一方面要有技能和才能。

我们借助IPMP的项目经理体系架构，来描述一下这种统筹、宏观、全过程的能力。

(1)对于项目环境的管理能力

1 战略

2 治理、架构与过程

3 遵循的要求、标准与规则

4 权力与利益

5 文化与价值

(2)硬技能——技术能力

1 项目策划/项目集群策划/项目组合策划

2 需求与目标/收益与目标/收益

3 范围

4 时间

5 组织与信息

6 质量

7 财务

8 资源

9 采购/采购与伙伴关系/采购与伙伴关系

10 计划与控制

11 风险与机会

12 利益相关方

13 变化与变革

14 选择与权衡

(3)软技能——行为能力

1 自我反思与自我管理

2 诚信与可靠

3 人际沟通

4 关系与参与度

5 领导力

6 团队工作

7 冲突与危机

8 谋略

9 谈判

10 结果导向

这些方面的能力要素，把一个人才的能力全方位进行了规划和评估，是比较适应于人才评估的优质体系。